Come scegliere il franchisor giusto, tra le novità che vengono dall’estero, e fare centro nell’Italia della ripartenza.
Andrea Meschia, Senior Franchise Consultant e co-Founder di Affilya
Il mercato internazionale del franchising propone tante opportunità tra business innovativi, brand emergenti e reti già consolidate ma non ancora presenti nel nostro Paese.
Per chi intende avviare una nuova attività imprenditoriale le “tentazioni “sono molte. Sposare un marchio internazionale e diventare i protagonisti della sua crescita in Italia può essere una strategia vincente. Come non pensare ai tanti casi di successo di catene straniere e alla loro crescita repentina e potente, spesso frutto di una capacità competitiva invidiabile? Ma non è tutto oro quello che luccica, naturalmente. Negli ultimi cinquant’anni, a fronte di ingressi trionfali nel mercato italiano, si sono registrati altrettanti flop. Passi falsi, spesso frutto di errori di valutazione che si sarebbero potuti evitare con una analisi attenta di quelli che sono gli elementi di base delle aziende affilianti e dei loro progetti di franchising.
Solidità aziendale
Per fare franchising a livello internazionale occorrono risorse economiche e capacità organizzative adeguate. Ad un’azienda affiliante non è richiesto solo di cedere il marchio e il know-how ai propri affiliati. Una volta avviato il progetto nel Paese di destinazione, il franchisor deve sostenere il suo partner (sia Master Franchisee, Area Developer o Single Unit Franchisee), con una assistenza e un supporto continuativi fin dall’inizio e per tutta la durata del contratto. Un tema collegato alla solidità è anche quello dell’impegno (committment) dell’azienda ad entrare nel Paese di destinazione: L’internazionalizzazione del franchising necessita infatti di un budget adeguato da parte del franchisor. Bisogna sincerarsi che ci sia la capacità e la volontà di fare quegli investimenti indispensabili per agevolare “lo sbarco”: ricerche di mercato, adattamenti del concept alla realtà locale, traduzioni, selezione di fornitori locali, creazione delle strutture e delle risorse umane di supporto sia in sede che in loco.
Successo della formula
Prima di imbarcarsi in avventure all’estero un franchisor deve aver dimostrato di saper sviluppare la sua rete in modo consolidato e consistente nel proprio Paese. Un numero troppo piccolo di unità affiliate rispetto alla dimensione dei mercati presidiati fa sorgere alcuni interrogativi: perché il franchisor non ha coperto adeguatamente il mercato d’origine prima di avviare il processo di internazionalizzazione? La sua formula è davvero così vincente? Se il franchisor non si è ancora sviluppato nel proprio Paese come può insegnare ad altri a farlo, oltretutto in contesti differenti? La presenza di numerose unità affiliate nel mercato interno, al contrario, garantisce che la formula funzioni, che esista un know-how consolidato e di successo, che l’azienda sia in grado di trasferire una conoscenza reale delle dinamiche del franchising.
Modello di business
Occorre esaminare il modello di business proposto dal franchisor e chiedersi, prima di tutto, se i prodotti e i servizi offerti possano avere mercato in Italia, ovvero rispondere ai bisogni di consumatori differenti (per cultura, abitudini, mode, …) da quelli del Paese d’origine. Un secondo aspetto da valutare è legato alle variabili economiche, sociali, fiscali, legislative che possono interferire con il modello di business, limitandone o migliorandone la redditività. Infine, si tratta di capire come l’andamento dell’attività possa essere influenzato dallo scenario competitivo del mercato di destinazione.
Esperienza internazionale
Lo sviluppo internazionale è un obiettivo impegnativo, non alla portata di tutti i franchisor. Comporta infatti la gestione di tanti elementi, connessi sostanzialmente a 5 aree: commerciali, culturali, legali & fiscali, economiche e tecnologiche. Va dunque verificato se e come l’azienda abbia già affrontato questi aspetti, analizzando le sue precedenti esperienze internazionali, le eventuali difficoltà incontrate e i successi ottenuti. E’ ovviamente diversa la valutazione di un marchio già presente in diversi mercati esteri rispetto ad un altro che sta affrontando la sua “prima volta” fuori dai confini nazionali.
Analisi del mercato nazionale
Bisogna soprattutto verificare se il franchisor abbia ragionato in modo mirato al singolo Paese e se sia stata fatta una seria analisi del mercato di riferimento in relazione ai prodotti e ai servizi offerti. Talvolta i franchisor “sparano nel mucchio”, tirando a vendere le loro licenze all’estero, qualunque sia il Paese di destinazione, senza curarsi del possibile successo del proprio format. Nei casi migliori i franchisor hanno invece una precisa strategia di sviluppo internazionale che tiene conto, ad esempio, della maggiore o minore affinità culturale con il Paese di origine, della presenza o meno di propri connazionali, di analogie e compatibilità tra i mercati dal punto di vista economico e sociale.
Documentazione in linea con gli standard internazionali
Spesso, nel franchising, la forma è già sostanza. I documenti di presentazione dicono molto della serietà delle aziende, della loro accuratezza, della attenzione verso gli interlocutori, della conoscenza della disciplina del franchising e della materia relativa al settore di appartenenza. A livello internazionale tutto questo è amplificato dall’utilizzo di altre lingue, dalla complessità delle formule di collaborazione che si mettono in atto, dalla rilevanza economica delle operazioni. I documenti di disclosure, la contrattualistica, i prospetti economici del franchisee e del Master (laddove presente): tutto deve essere in linea con gli standard internazionali. Dal complesso dei materiali rilasciati al candidato affiliato devono emergere con chiarezza e trasparenza gli elementi indispensabili al processo decisionale di chi deve investire: la storia dell’azienda, i risultati economici e lo stato della rete, la natura dell’attività e i suoi aspetti caratterizzanti, l’organizzazione, gli investimenti necessari e i ritorni ipotizzabili, gli impegni e le tutele contrattuali, la strategia di sviluppo nel Paese di destinazione.
